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企业为树立木门民族品牌要做点什么?

      第一,有一些成绩便构筑"上市战略",不懂资本属性却玩"资本运营",可能拖累公司,或者会"玩火自焚"。目前,木门企业大部份是自负盈亏的中小民营企业,欲做全国性品牌,一般有一定规模与赢利能力,有做大做强的基础,老板(董事长)年纪一般在40~55岁之间,习惯按经验"复制"成功,玩资本运营也成为部分木门老总的"杀手锏"。但现在中国资本市场发生了重大变化,资产重组、资产置换风险时刻存在,就算"包装上市"成功,真正的持续赢利能力与强大的竞争力,才是企业所需要,所以前期笔者拜访一珠三角木门老总时,其边翻阅《上海证券交易所上市与交易》,边问上市确实能解决不少资金瓶颈,可为什么企业上市后有了大量募集资金,却还是不能做强做大,这可能代表了一部分老总的心态。
      第二,挤出网络构建"泡沫",夯实企业根基,先求区域生存,再谋全国发展,不盲目扩张。木门企业全国招商,是对建立全国市场网络的热望,并希望借此完成自己的发展目标。但事实上,并不是所有企业都适合经营全国市场,根据自己资源和生存环境特点,在区域市场上完成销量和利润的双重积累,反而是实现可持续发展的现实之路。这阐述一个道理:合理完成消费者群体分化下的市场细分,已经成为木门市场发展的主要特征之一。经销商往往看重的是企业的市场实际操作经验,面对已经获得成功的样板市场,经销商没有理由不动心,这正是"不战而屈人之兵"的招商策略的成功运用。
      第三,打破消费者与经销商"黑箱"。"不要一味利用消费者的不成熟与幼稚"。真正能做大做强的企业,其引导消费者走向成熟。经销商也是消费者,为了招商成功,取得经销商的欢心、表示自己招商的"气魄",很多企业常常在给经销商开列无数项经销支持和优惠待遇等等,远远超出了企业自身实力的范围,开出了众多不能兑现的空头支票。结果,企业和经销商往往一开始合作的时候,都满意,但合作一段时间后,当企业实力被经销商识破、经销商发现企业的承诺不能兑现之后,合作就逐渐进入"冷战期",企业也因此陷入倍受谴责的尴尬境地,所以企业最终还是得面临经销商开出的要求进行弥补,甚至双方会闹个形同陌路,不欢而散的结局。
      第四,管理在领地扩大后逐渐失控。创办一个企业容易,经营好一个企业却不易。由于我国木门生产起点高,"家具企业、木业企业转型",有技术、劳动力基础,但产能扩大后,许多创业者疲于奔命,企业面临的事越来越复杂,难以象以前驾驭自如,甚至决策得不到有效执行,还会面临人才匮乏与流失之困,成为"二次创业"急需解决的瓶颈。
      当然,品牌塑造非一日之功,资源也不能仅成为"提炼"品牌的廉价原料,一个品牌需要付出难以想象的艰辛与努力。正如2月28日在第五届北京国际门业展上,天河木业的总经理李为义先生在开幕式上称,我们打造木门品牌尚属不易,但我们必须为树立民族品牌孜孜以求。目前木门发展前景看好,可以预期,在2006全国木门30强企业中,3年后有望出现全国性品牌,"破冰之旅"由谁率先实现,业内正拭目以待。



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